스타트업을 벗어나 급성장 모드인 스케일업에 돌입한 기업 최고 경영자에게 필요한 것은?

스타트업을 벗어나 급성장 모드인 스케일업에 돌입한 기업 최고 경영자에게 필요한 것은?

창업한지 얼마 되지 않은 상태의 「스타트 업」으로부터, 단번에 회사가 크게 성장하기 시작하는 「스케일 업」과는, 경영자에게 요구되는 자질·소양·마음가짐은 다르다. 마케팅 소프트웨어를 개발하는 HubSpot에서 스타트업부터 스케일업을 통해 9년간 최고경영자를 지낸 브라이언 해리건이 자신의 경험을 바탕으로 스케일업 시 경영자로서 필요한 것들을 정리한 내용이다. 

◆팀장 배치 전환
스타트업 때와 달리 스케일업 시에는 조직이 점점 성장하고 직원 수도 늘어나고 프로젝트를 수행하는 팀의 수도 늘어나게 마련이다. 그래서 각 팀이 최대한의 힘을 발휘하도록 관리하는 것이 스케일업 CEO가 해야 할 중요한 일이 된다. 

해리건에 따르면 팀장들의 신뢰가 상실된 경우 이를 되찾는 것은 거의 불가능하다. 그와 동시에 팀장만 교체하면 팀의 사기가 금방 회복되는 경우도 많다는 것이다. 그래서, 팀 멤버가 리더에게 불만을 가져, 사기가 저하되고 있다고 느낄 경우는, 적절히, 리더의 전환 배치할 것을 해리건은 요구하고 있다. 

그리고 어떤 사람에게도 잘하는 것과 못하는 것이 있는 것은 당연하기 때문에, 어떤 팀에서 리더로서의 역할을 잘 하지 못했다 하더라도 팀이나 팀의 크기가 바뀌면 능력을 발휘할 수도 있다고 한다. 스타트업 때는 조직관리를 크게 중시하지 않았던 해리건이지만 스케일업 때는 정말 중요한 일이라고 말한다. 

◆ 우선 순위 의식 부여
해리건은 스케일업에서 관리자가 중시해야 할 것으로 첫째, 기업의 가치, 다음으로 팀의 것, 마지막으로 자기 자신의 것이어야 한다고 우선순위를 부여하고 있다. 
그러나 아이러니하게도 이와는 정반대의 우선순위 부여를 하는 관리자가 많다고 하며, 그런 경우는 대개 큰 문제를 안고 있다는 것이다. 그렇기 때문에 CEO로서 자신을 포함한 관리자에게는 기업가치, 팀, 자신이라는 우선순위에 대해 철저하게 의식해야 한다고 말하고 있다. 

◆ 선택지를 좁히다
스타트업과 스케일업에서 크게 다른 경영 스타일 중 하나로 선택지의 수가 있다고 해리건은 생각한다. 스타트업에서는 조직의 규모가 작고 기동성이 좋아 다양한 아이디어를 시험할 수 있지만 조직이 커지는 스케일업에서는 선택의 상당수는 팀 간이나 멤버 간 조정비용이 너무 커지기 때문에 해악이 될 수 있다는 것이다. 그래서 최고 경영자로서 필요한 것은 선택지를 좁히고 조직의 힘을 거기에 집중하는 것이라고 해리건은 말한다. 

그리고 팀 내의 회의 스타일도 조직규모에 맞게 변화해야 하고, 많은 건전한 논의를 나누는데 최종적으로 하나의 결론을 내리고 결속해서 그것을 실행하는 것이 좋은 팀의 회의 스타일이라고 한다. 

◆함정 대책
기업 경영을 해 나가는 가운데, 예상되는 것 외의 「함정」은 피할 수 없으므로, 사소한 것이 터져 커지고, 때로는 기업의 존속을 위태롭게 하는 경우도 있다. 스케일업 시에는 이러한 「함정」이 발생하고 있지 않은지를 주의 깊게 관찰하는 것이 요구된다고 말한다. 

그리고 함정의 싹을 발견하면 그것을 제거하는 것이 필요한데, 이때 중요한 것은 대처요법이 아니라 같은 문제가 다시는 발생하지 않도록 하는 방안을 강구하는 것이라는 것이다. 이 함정을 메우는 작업은 지긋지긋한 것이라고 하지만, 매우 중요하다고 해리건은 생각하고 있다. 

◆타협하지 않는다
스케일업 단계에 접어든 기업을 죽이는 것은 '타협'이라고 해리건은 말한다. 관리자는 조직이 커지면서 반대 의견이 나오기 어려운 보수적이고 안전한 길을 취하고 싶어지지만 경영자로서 해야 할 의사결정은 가장 인기있는 길이 아니라 올바른 길이라고 그는 말한다. 

◆속도보다 정확성
스타트업에서는 어쨌든 속도가 중시된다. 설령 판단이 잘못되고 실패하더라도 빠르게 전환하면 되기 때문이다. 그러나 스케일업에서는 결정의 빠르기보다 옳음이 더 중요해진다는 것이다. 스케일업에서는 의사결정에 있어서의 중요성은 속도에서 올바름으로 서서히 바뀌기 때문에 경영자는 거기에 맞추어 밸런스를 조정하는 것이 요구된다. 

◆장기적인 관점
마찬가지로 스타트업과 중요성이 다르다는 데 전망의 기간이 거론되고 있다. 스타트업에서는 단기적으로 볼 때 이익으로 이어지는 데 중점을 두고 경영자원을 집중하는 것이 유효했지만, 스케일업에서는 오히려 장기적인 관점에서 투자할 분야를 결정해야 한다는 것이다. 
투자자들로부터 즉각적인 결과를 내놓으라고 요구하는 스타트업과는 달리 경영자원에 여유가 생기기 시작하는 스케일업에서는 보다 장기적인 전망을 가져야 한다고 해리건은 생각한다. 

◆'버린다'는 의사표시
스케일업에 도달한 기업은, 신규 프로젝트나 새로운 분야에의 투자를 결정하는 데 있어서, 「버릴 것」을 명확하게 결정하는 것이 중요하다고 해리건은 말한다. 특히 투자하지 않기로 결정한 프로젝트에 대해서는 문서화해 사내에서 공유하는 것이 중요하다는 것이다. 해리건의 경우, HubSpot 이사회에서 해야 할 것과 하지 않기로 하고 것을 색깔로 나누어 명기한 레쥬메를 배포하고 논의해야 할 것을 명확히 하고 있었다고 한다. 

◆최고설명책임자
해리건은 스케일업 최고경영자(CEO)는 기업 경영을 책임질 뿐만 아니라 누구보다 설명을 책임지는 사람이어야 한다고 말했다. 조직이 커짐에 따라 모든 사람이 같은 방향을 향하고 일에 임하는 것은 어려워지기 때문에 기업의 최고경영자는 모든 기회를 통해 기업의 방침을 전 사원에게 알려야 한다고 해리건은 생각한다. HubSpot에서는 분기에 한 번 전체 직원이 참여하는 회의를 하고, 거기서 기업이 나아가야 할 비전에 대해 설명했다고 한다. 

또 비전을 제시하는 동시에 그 방향성에 공감하고 분발해주는 인재를 갖추는 것, 그리고 공감하고 협동해주는 직원을 충분히 고양할 수 있을 만큼의 현금을 확보해 두는 것이 중요하다고 한다. 

◆뛰어난 기업문화
좋은 기업문화가 우수한 직원을 키워 훌륭한 제품과 서비스를 만들어내고, 고객이 사랑할 수 있는 중요한 열쇠라고 해리건은 생각한다. 독특하고 멋진 서비스를 만들려면 서비스를 창출할 훌륭한 직원이 필요하고, 이를 위해서는 훌륭한 기업문화를 만드는 데 많은 시간과 노력을 기울여야 한다고 말한다. 

 

자세한 것은
Scale-up Leadership Lessons I've Learned Over9 Years as HubSpot's CEO-ReadThink(by HubSpot)-Medium
https://readthink.com/scale-up-leadership-lessons-i-ve-learned-over-9-years-as-hubspot-s-ceo-39521f5b7567

Scale-up Leadership Lessons I’ve Learned Over 9 Years as HubSpot’s CEO