조직이 윤리적 붕괴를 일으킬 때 보여주는 7가지 징후

조직이 윤리적 붕괴를 일으킬 때 보여주는 7가지 징후

미국에서 제너럴 일렉트릭(General Electric Company)이나 메릴린치(Merrill Lynch), AT&T, 아서 앤더슨(Arthur Andersen), 유나이티드 헬스(UnitedHealth Group Incorporated)와 같은 기업의 사례를 바탕으로, 「조직이 윤리적 붕괴를 일으킬 때 나타내는 7가지 징후」를 애리조나주립대학에서 비즈니스 윤리학의 명예 교수를 맡고 있는 마리안느 제닝스가 설명하는 내용입니다.

 

In her presentation at the April 5, 2007 meeting of the Business and Organizational Ethics Partnership, entitled “Seven Signs of Ethical Collapse: How to Spot Moral Meltdowns Before it’s Too Late” (based on her book by the same title), Jennings noted common characteristics of the misguided companies. Had they heeded the warning signs, she said, they could have employed potent antidotes (which she also presented) to prevent the moral meltdowns.

1. Pressure to maintain numbers
2. Fear and silence
3. Young ‘uns and a bigger-than-life CEO
4. Weak board of directors
5. Conflicts of interest overlooked or unaddressed
6. Innovation like no other company
7. Goodness in some areas atones for evil in others

◆1 숫자를 유지하기 위한 압력
윤리적 붕괴를 일으킨 기업은 모두 매우 높은 이익률을 달성하고 있습니다. 이러한 기업에서는, 주간 회의에서 높은 영업목표를 달성하라는 지시를 받는 경우도 많아, 이러한 「숫자를 유지하기 위한 압력」이 윤리적 붕괴로 이어진다고 제닝스는 주장했습니다.

대신 장기적이고 현실적인 목표에 초점을 맞추는 것이 중요하다고 제닝스는 말합니다. 예를 들어 태풍 진로상에 있는 슈퍼마켓에서는 태풍 상륙 직전에 대량의 고객이 몰려 매출이 급증하는 경우가 있습니다. 이러한 점포에서는, 다음 해의 같은 시기에 같은 숫자를 달성하는 것은 불가능하다는 것을 종업원에게 이해시킬 필요가 있다고 합니다.

'어떤 희생을 치르더라도 높은 숫자를 달성해야 한다'는 식의 메시지를 보내는 것은 문제이며, 단기적인 이익을 강조하는 슬로건이나 목표를 내세우는 것도 No Good이라고 했습니다.

◆2 공포와 침묵
일선 직원들에게 선악의 경계선은 매우 명백합니다. 하지만 관리직을 거쳐 높은 직책에 오르면 사람들에게는 무슨 일이 일어납니다"라고 제닝스는 말했습니다. 과제는 윤리 위반에 관한 정보를 최전방에서 행동하는 사람들에게 전달하는 것이지만, 대부분의 경우 두려움과 침묵이 그 노력을 방해해 버리는 모양입니다.

가장 뛰어난 업무 방식(Best Practice)나 윤리 핫라인, 익명의 온라인 보고 시스템 등을 갖춘 기업은 기술적으로는 아름답지만 이런 기술은 종업원들이 공포로 이어진다고 제닝스는 말합니다. 내부로부터 고발이 있어 누군가가 해고되는 경우가 발생하면 조직 내 공포는 커지고 종업원은 침묵해야 한다고 느끼는 모양입니다. 이러한 사이클이 바람직하지 않은 것은 분명합니다.

두려움(공포)과 침묵을 피하는 방법은 조직 내에서 개방적인 대화를 장려하고 익명으로 보고를 허용하면서, 신속한 대응이나 후속조치를 하고, 문제가 보고될 경우 이사회에서 문제를 검토하여 부정행위를 저지른 사람에게 적절한 처벌을 내리고 내부고발자에게 포상금을 주는 것이라고 합니다.

◆3 젊은층과 거물급 CEO
윤리적 붕괴에 빠지는 기업의 CEO는 직속 부하보다 한 세대 이상 나이가 많은 경우가 많다고 합니다. 경험이 적은 부하들은 나이 든 상사에게 질문할 기백이 떨어지는 경향이 있다고 합니다.

나이 든 뛰어난 CEO가 문제를 일으키는 것이 아니라 젊고 경험이 적은 직원을 돕는 조직 내 관행을 만드는 것이 중요하다며 조직의 윤리관을 유지하려면 매일 노력과 강화, 훈련이 필요합니다. "그것이 없으면 무엇을 하든 누구나 '나는 윤리적이다'라고 믿기 때문에 자칫 윤리 붕괴에 빠질 가능성이 있습니다"라고 제닝스는 말했습니다.

구체적으로는 조직 내 누군가가 '잠깐만, 이게 정말 우리가 해야 할 일이야?'라고 말하는 것을 마다하지 않는 그런 조직은 올바른 방향으로 가고 있다고 합니다.

◆4 이사회 약화
이사회의 약화란, 경험이 적은 이사회 구성원이 많고, 완전한 비즈니스 사이클을 경험하기에는 너무 젊은 멤버가 많다는 상태를 말합니다. 이사회가 약화되면 관련 당사자와 거래하거나 임원이 좋아하는 자선단체에 거액을 기부하는 등 윤리적으로 문제가 있는 계약이 체결될 것입니다.

이러한 문제를 피하기 위해 경영진에게는 '뛰어난 마음과 강한 줏대(backbone)'이 필요하다고 합니다. 이사회의 「10년 제한」 「정년제」 「주주에 의한 지명」등은 「기능하지 않는다」라고 제닝스는 말합니다. 이사회의 약화를 막기 위해서는 업계의 회계기준을 알고 임원이 마이크로 매니지먼트(micromanagement. 국지적 행동양식)가 아닌 대면으로 종업원에게 조언하는 환경을 구축하는 것이 요구된다고 합니다.

◆5 이해 충돌
미국 증권거래위원회(SEC)가 2003년 실시한 조사에서는 기업의 47%가 내부거래로 제품·서비스를 구입하거나 판매하고 39%가 경영자에게 대출을 해주고 35%가 이사로부터 법률·은행 서비스를 구입하고, 21%가 내부관계자가 소유한 기업을 매입·매각·투자한 것으로 나타났습니다.

기업과 아무런 연결도 없는 이사회 임원을 찾는 것은 거의 불가능합니다. 또한 많은 점에서 임원의 지식과 과거 경험은 기업에 유리하게 작용합니다. 다만, 과거의 인간관계나 활동을 공개(공시)하고 기존의 이사가 잠재적인 문제에 관여하고 있지 않으며, 여전히 조직의 관리자로서 기능할 수 있는지를 평가하는 것은 중요하다고 제닝스는 주장하고 있습니다.

◆6 다른 기업에는 없는 혁신(innovation)
경영파탄을 당한 기업의 대부분은 '자신들은 혁신적이기 때문에 싸움 위에 서 있다'고 생각한다고 합니다. 그래서 막대한 손실을 보고도 그 지출이 없었으면 벌었을 텐데!라고 한탄하는 모양입니다. 이 대책은 매우 간단하여 경영자에게 비즈니스 역사와 경제 사이클을 이해하도록 조언하는 것만으로 됩니다.

제닝스는 「비즈니스와 회계의 기본은 결코 바뀌지 않습니다. 혁신적인 사람들은 종종 자신들이 경기 순환 밖에 있다고 생각하기 쉽지만 역사는 그렇지 않다는 것을 알려줍니다'라고 말합니다.

◆7 어떤 분야에서는 좋은 일이 다른 분야에서는 나쁜 일이 된다
많은 기업이 다양성·안전성·봉사활동·환경 등을 배려한 기업문화를, 다른 곳에서 부적절한 경우가 되어도 '윤리적으로 뛰어나다'고 취급합니다.

선과 악의 균형을 맞추는 행위에 대한 해결책으로는 사회적 책임과 비즈니스에 관한 일반적인 개념을 재고하고 기업의 활동, 인식, 현실을 재검토하는 것을 들 수 있습니다. 기업은 미덕 윤리와 심플함, 즉 진실·정직·공정·평등주의에 의존할 필요가 있다고 제닝스는 말했습니다.

또 제닝스는 조직의 윤리적 붕괴를 피하기 위해서는 리더십과 모범이 중요하다고 요약하면서 문화는 리더들의 집단적인 행동과 반응에서 나옵니다. 결국 문화는 개인의 성격에 달려 있다고 리더십의 중요성을 설명했습니다.

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Seven Signs of Ethical Collapse - Markkula Center for Applied Ethics
https://www.scu.edu/ethics/focus-areas/business-ethics/resources/seven-signs-of-ethical-collapse/

Seven Signs of Ethical Collapse