부하 괴롭히는 '최악의 상사'… 4가지 유형과 그 대처법

부하 괴롭히는 '최악의 상사'… 4가지 유형과 그 대처법

나쁜 상사(bad bosses)는 부하에게 불안감을 주고 정신적으로 박살을 내는 성가신 존재다.

리더로서 필요로 하는 기술이나 사람의 감정을 감지하는 능력이 부족한 「나쁜 상사(bad bosses)」에는, 몇개의 타입이 존재한다.
부하를 괴롭히는 이런 상사에게는 마이크로매니지먼트(micromanagement. 세부 사항까지 통제하고 사소한 일까지 잔소리하기) 지향, 나르시시스트(narcist. 자아 도치자), 능력 부족 등의 유형이 있다.

이러한 「최악의 상사」에 대한 대처법으로서는, 공사의 경계를 확실히 하거나, 공들여 커뮤니케이션을 한다는 것이 있다.
나르시시스트(narcist)인 상사, 혹은 무능한 리더 등 유형은 다양하지만 나쁜 상사는 부하들의 일처리에 중대한 영향을 미치는 존재다.

여러분 중에도 지금의 한 문장에 깊이 동의한 사람도 있을지 모르지만, 사실 그런 사람은 당신만이 아니다. 인사관리 소프트웨어 개발 기업인 HR브레인(HRbrain)이 2024년 1000명의 근로자를 대상으로 실시한 조사에 따르면 나쁜 직장 환경에서 일한 경험이 있다고 응답한 사람은 전체의 37%에 달하며, 그 중 3분의 1은 그러한 분위기의 원인이 상사에게 있다고 말한다.

최근에는, 불만을 품고 있는 직원이 상사의 악행을 고발하는 움직임도 일어나고 있어 링크드인(LinkedIn)으로 울분을 토해내는 경우도 볼 수 있다.

나쁜 상사(bad bosses)는, 「현실적 문제로서 이끌고 있는 팀에 속한 멤버 전원에게, 부정적인 트리클 다운 효과(trickle down effect. 낙수효과로서, 대기업의 성장을 촉진하면 덩달아 중소기업과 소비자에게도 혜택이 돌아가 총체적으로 경기가 활성화된다는 경제 이론)를 가져오고 있다」. 그렇게 지적하는 것은, 직장의 스트레스 경감을 전문으로 하는 상담가이자 이그제큐티브 코치의 샤론 그로스만(Sharon Grossman)다. 그는, 이러한 상사 밑에서 일하고 있으면, 자신감이나 일에 대한 동기부여가 악영향이 생길 우려가 있다고 말한다.

부하를 괴롭히는 나쁜 상사(bad bosses)에게는, 여러가지 타입이 있다. 부하의 일에 일일이 참견하는 마이크로 매니지먼트(micromanagement) 지향이나, 휴일 출근을 부하에게 강제한다고 하는 사람도, 이러한 상사의 예다. 또한 전혀 관리가 되지 않거나 충돌을 회피하는 경향이 너무 강하다는 등의 이유로 팀 전체에 문제를 일으키는 상사도 있다. 어떤 사람들은 칭찬할 만한 부하의 행동을 무시하기도 하고, 최악의 경우에는 공격적인 행동을 취하기도 한다.

일로 인한 스트레스 경감을 전문으로 다루는 심리학자, 재커리 긴더(Zachary Ginder)는 언론에, 이러한 나쁜 상사(bad bosses)에게 유일하게 공통되고 있는 것은 「마음의 지능 지수(EQ:사람의 감정을 감지하는 능력)가 낮다는 점이다」라고 말했다. 귄더에 따르면 이 같은 상사의 결점은 부하 직원의 업무방식이 자신과 일치하지 않을 경우 더욱 커진다고 한다. 예를 들면, 모든 것이 제대로 정리되어 있지 않으면 기분이 풀리지 않는 유형의 부하가, 뭔가 허술한 상사의 밑에서 일한다고 하는 경우다.

그렇다고 해도, 직접 충돌을 회피하는 방법은 있다. 귄더와 그로스만의 두 사람은 나쁜 상사(bad bosses)를 4가지 유형으로 나눠 각자와 잘 어울리는 요령, 그리고 인연을 끊어야 할 타이밍을 알아내는 방법을 알려줬다.

◆ 말이 많은 마이크로매니지먼트(micromanagement) 타입
부하직원의 일에 세세하게 지시를 내리고 싶어 하는 마이크로매니지먼트(micromanagement) 지향의 상사의 경우, 「그 근저에는, 불신감과 약간의 불안감이 있는 것이 많다」라고 긴더는 주장한다. 이러한 상사에 대한 대응책으로서 가장 좋은 것은, 「나는 내 일을 확실히 파악하고 있다」라고, 특히 처음에는 조금 과하다고 생각될 정도로 호소하는 것이다.

상사가 마이크로매니지먼트(micromanagement) 지향으로, 일의 진척상황을 체크하는 회의를 스케줄에 포함시키고 싶어하는 타입의 경우, 이쪽에서 일정을 제안해 접근하면 좋을 것이다. 예를 들면, 「이 건에 대해서는, 2일 이내에 이야기를 할 수 있습니다」라고 한 것처럼 말이다. 이렇게 하면, 마감까지 일을 끝낼 수 있다고 상사에게 전할 수 있기 때문에, 「일일이 감시받는 일은 없게 된다」라고, 그로스맨는 충고한다.

긴더에 따르면, 상사로부터 요구받기 전에 진척상황을 미리 보고하는 것도 좋은 방법이라고 한다. 이 경우 정기적으로 최근 정보를 전달하는 것을 잊지 않도록 개인적으로 리마인더를 설정하는 것도 좋다. 프로젝트 관리 툴을 활용해, 지금 착수하고 있는 일의 상황이, 누구의 눈에도 드러나도록 하는, 방법도 생각할 수 있다.

◆ 관리능력이 없는 「(있는지 모르겠다) 유령」 타입
마일로 관리의 대척점에 있는 것이, 거의 부하직원을 관리하지 않는 상사다. 전혀 부하직원의 일하는 모습을 체크하지 않거나 부하에 대한 피드백에 얼룩이 있는 타입이 이것에 해당한다.

이러한 상사는, 결단력이 부족하거나, 충돌을 피하고 싶어하거나, 혹은, 단순히 시간관리 기술이 부족하거나 할 가능성이 있다고, 긴더는 말한다. 어쨌든 부하 직원으로서는 상사 때문에 일의 흐름에 병목 현상이 생기지 않도록 하는 방법을 찾아야 한다.

이 경우 가능한 한 상사가 도망치지 못하도록 붙잡아 둘 필요가 있다고 그로스먼은 조언한다. 만약 상사가 진척 체크시간을 정해 주지 않는다면, 이쪽부터 설정해 버리는 것이다. 귄더가 권하는 것은 일상적인 의사소통을 가능한 한 명확하게 하는 방법이다. 예를 들면, 해야 할 일을 보다 작은 단위로 분할한다든가, 큰 결단에 관한 찬반 양쪽의 의견을 써내 둔다든가 하는 것이다.

이렇게까지 해도 아무것도 해주지 않는 상사의 경우에는 그 사람의 승인 없이도 일을 할 수 있도록 절차를 밟을 것을 긴더는 권한다. 의사결정 권한을 가진 다른 팀원들과 이야기할 수 있다면, 이런 사람과 협력하는 것이 상사를 건너뛰어 일을 진행하는 데 도움이 될 것이다.

◆ 공사의 경계선이 없는 타입
잔업이나 휴일 출근을 꺼리지 않는 유형의 상사는 부하 직원에게도 똑같이 맹렬하게 일하도록 요구하는 경우가 있다. 하지만, 「상사에게 공사의 경계선이 없다고 해서, 부하직원도 그렇게 해야 한다고 하는 것은 말이 되지 않는다」라고, 그로스만은 지적한다.

잔업이나 휴일 출근을 꺼리지 않는 유형의 상사는 부하 직원에게도 똑같이 맹렬하게 일하도록 요구하는 경우가 있다. 하지만, 「상사에게 공사의 경계선이 없다고 해서, 부하도 그렇게 해야 한다, 라고 하는 것은 되지 않는다」라고, 그로스만씨는 지적한다.

이 문제에 대한 대책으로서, 긴더는, 부하직원 측으로부터 유연하게 스케줄을 정하는 방법을 권한다. 예를 들어 이 일은 앞으로 몇 주에 걸쳐 전개될 것입니다라고 말해 두면 가능한 한 빨리 정리해야 한다는 분위기가 누그러져 마감에 대해 다소나마 협상의 여지가 생길 것이다.

이 방법으로 잘 안 될 경우에는 보다 단호한 태도를 보일 필요가 있다고 그로스만은 말한다.

"나는 휴일 출근하지 않을 것이라고 단언해 협상의 여지가 없음을 보여줘야 한다"

◆ 화를 폭발시키는 타입
그로스만에 따르면 자기애가 강한 타입의 상사는 목표를 달성하기 위해서는 필요하면 남의 감정을 해치는 일도 마다하지 않는다고 한다. 이런 태도는 부하직원을 대하는 말투에도 영향을 미칠 수 있다. 직접 매도하거나 간접적으로 공격하는 듯한 말을 하거나 소리를 지르는 등 실제 태도는 다양하다.

귄더는 이런 태도를 보이는 상사와는 일대일로 이야기하는 시간을 갖고 문제를 지적해야 한다고 조언한다. "전체 미팅에서 제가 이 일에 대해 이야기했을 때 당신이 인상을 쓴 것을 깨달았습니다"라든가, "그게 무슨 의도였는지 명확히 설명해 주시겠습니까" 등을 물으면 좋을 것이다. 또 인사부 보고를 고려하고 있는 경우에도 그 전에 상사 본인과 이야기해 두는 것이 좋다. 대부분의 경우 인사에서는 상사와 이야기할 기회를 가졌는지를 묻기 때문이다.

분노를 나타내는 유형의 상사를 상대하고 있는 경우, (예를 들면, 지각 등 감정폭발의 방아쇠가 되는 잘알고 있는 실수를 피하는 등) 얼마간은 상대에게 맞추는 것도 가능할 것이다. 하지만, 한계를 넘는 경우는, 지금의 회사를 떠나는 것을 진지하게 검토해, 손을 쓸 필요가 있다, 라고 그로스만은 말한다.

"세상에는 여러 가지 일이 있고, 어느 것을 선택할 것인가는 그 사람에게 달려 있다. 감당할 수 없을 정도의 수준에 도달할 경우 부하직원이 그 상사를 바꾸지는 못할 것이다"

(출처) 4 types of bad bosses — and how to work with each one
https://www.businessinsider.com/types-toxic-bad-bosses-what-to-do-2025-3

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