파괴적 이노베이션(innovation)이란 -- 오해받기 쉬운 정의, 중요한 이유, 사례

파괴적 이노베이션(innovation)이란 -- 오해받기 쉬운 정의, 중요한 이유, 사례

◇ 파괴적 이노베이션(innovation)이란

파괴적 혁신(innovation) 이론은 기존 대기업에 경계해야 할 개념이다. 자사의 최선의 사업을 과도하게 강화하는 것에는 위험이 따른다. 메인 스트림 시장에 제품을 제공하는 것은 좋지만 자사의 현행 제품으로 충분히 대응하지 못하는 시장을 창조적 파괴자가 새로운 비즈니스 모델에 의해 타깃으로 삼을 가능성이 있다.

하버드 비즈니스 스쿨의 교수인 Clayton Christensen은 획기적인 저서 「이노베이션의 딜레마」에서 1990년대에 파괴적 혁신(innovation)이라는 개념을 주장했다. 이 이론은 그로부터 수십 년에 걸쳐 큰 지지를 얻고 있다. 그러나 이는 어떤 면에서 스스로의 성공의 희생자가 됐다. 「넓게 인지되고 있지만, 이론의 핵이 되는 개념은 많은 사람에게 오해받고 있어 기본적인 생각이 자주 오용된다」라고 The Harvard Business Review(HBR)는 지적한다.

파괴적 혁신이란 기업가가 로우엔드 시장이나 새로운 시장에 진입해 기존 비즈니스 모델과 다른 비즈니스 모델을 이들 시장에서 만들어내는 프로세스다. 이러한 비즈니스 모델이 메인 스트림이 되면 창조적 파괴가 일어난다.

즉, 새로운 회사는 간과되어 온 고객 베이스를 타겟으로 하여 더 나은 제품을 더 낮은 가격에 제공하려고 노력한다. 당초 기존 기업은 이 위협을 진지하게 받아들이지 않기 때문에 창조적 파괴자가 될 수 있는 기업은 발판을 마련할 수 있다. 다음으로 창조적 파괴자가 노리는 것은 기존 기업의 메인스트림 고객이다. 메인 스트림에 의해 대량 채택되는 것을 만들어 내면 시장의 창조적 파괴에 성공한 것이다.

◇ 파괴적 혁신(innovation)이 아닌 것

파괴적 이노베이션의 정의는 쉽지 않으며 모두가 모든 예에 동의하는 것은 없을 것이다. 전형적인 파괴적 이노베이션은 단순히 대변동의 상황만을 나타내는 것이 아니다. 새로운 기업이 기존 기업의 사업을 다소 흔들었다고 해도, 그 장면이 파괴적 이노베이션의 하나라고는 할 수 없고, 단순한 브레이크스루인 경우도 있다. 이 이론에 힘을 실어 분석모델이나 예측모델로 사용하기 위해서는 정확한 정의가 필요하다.

Christensen 교수는 예를 들어 우버는 자신의 정의에 비춰보면 파괴적 이노베이터가 아니라고 주장했다. 우버는 두 가지 요건을 충족하지 못하는 것으로 알려졌다. 설립이 로우엔드 시장이나 새로운 시장이 아닌 메인 스트림 시장에서 평가를 확립하면서 그동안 서비스를 제공받지 못했던 고객을 저렴한 솔루션으로 끌어들이기 시작했다. 또 저렴한 요금과 배차 서비스 앱 개발은 기존 모델을 지속시키는 것이지 창조적 파괴를 초래하지는 않는다.

누구나 그렇다고 생각하는 것은 아니며 우버가 실제로는 파괴적 이노베이터라는 견해도 있다. 이런 관점에서 볼 때 우버는 주문형 배차 서비스를 제공함으로써 가장 먼저 로우엔드 시장에서 발판을 마련했다.이 회사는 보급형 시장용 서비스인 '우버X'를 출시했을 때 비로소 메인스트림 진출이 가능해졌다.

창조적 파괴의 정의에는 논란의 여지가 있고 변화하는 상황에 Christensen의 이론이 적용되고 있음을 감안하면 더욱 의견이 갈릴 것이다.

◇ 파괴적 이노베이션을 정의하는 것이 중요한 이유

창조적 파괴는 정지된 것이 아니다. 제품과 서비스가 비주류 고객용에서 메인 스트림용으로 진화하는 것이다. 이렇게 정의하는 것이 중요한 것은 프로세스의 실험적 성질이 결과보다 중시되기 때문이다. 파괴적 이노베이션이 항상 성공하는 것은 아니며, 성공한 기업 모두가 창조적 파괴자라고는 할 수 없다. 이 프로세스는 타깃 업계에 기존에 존재하지 않았던 새로운 비즈니스 모델을 구축하고 초기 단계에서는 틈새 고객 기반으로 소구하는 것이다.

◇ 파괴적 이노베이션은 이노베이션을 일으키는 제1의 수단인가?

이노베이션의 주요인은 아니다. HBR에 의하면, 「창조적 파괴 이론은 구체적인 이노베이션이나 비즈니스의 성공 전반에 관한 모든 것을 설명하는 것은 아니며, 그것은 앞으로도 결코 변하지 않는다」라고 한다. 다만 어떤 비즈니스가 성공할지를 예측하는 데 도움이 되며 추가 연구를 위한 확고한 기반을 얻을 수 있다. 이 이론은 27년간 학술적인 주목을 받아왔다.

◇ 파괴적 이노베이션의 예

1997년 창설된 넷플릭스는 당초 블록버스터 메인 고객이 매력을 느끼지 못했다. 영화 대여는 대면이 일반적이었지만 넷플릭스는 모두 온라인이었다. 게다가 영화 작품을 우송했기 때문에 도착하는 데 며칠이 걸렸다. 당시 시장에서 우위를 점하기 위해 필요했던 실제 점포 인프라를 갖고 있지 않았기 때문에 블록버스터에게는 쉽게 무시할 수 있는 존재였다.

그러나 시간이 지남에 따라 스트리밍 기술이 발전해 블록버스터의 타깃 고객이 넷플릭스로 끌려갔다. 영화를 즉석에서 대여하는 것이 며칠 후에 받는 것보다 바람직하다고 여겨졌던 것처럼 물리적으로 매장까지 찾아가 DVD를 빌리는 것이 아니라 마우스를 클릭해 영화를 보고 싶다는 생각이 들게 됐다. 파괴적 이노베이션 기술(이 경우 스트리밍)은 이노베이션의 실시와 밀접하게 관련되어 있다.

◇ 주목할 만한 파괴적 혁신기술

온라인 학습 기술에 주목하고 싶다. 그렇다고 하는 것도, 대면학습에서는 리치 할 수 없는 층에 저비용으로 리치하고 있기 때문이다.
주목할 만한 주요기술은 충분한 서비스를 받지 못하는 시장을 타깃으로 제품을 확대해 메인 스트림에 소구(상품을 선전하고 상대방에게 사고 싶은 마음이 일도록 하는 것)할 수 있는 가능성을 열어둔 것이다.

예를 들어 자율주행차 같은 것은 혁신적으로 보일 수 있지만 기존 업계에 바로 흡수되기 때문에 이 이론에 비춰보면 파괴적 이노베이션은 아니다. 기존 기업의 우위성은 막강하다.

기억해야 할 중요한 일이지만 이노베이션이 창조적 파괴로 이어진다고는 할 수 없다.

◇ 일반 직원에게 파괴적 이노베이션의 의미

Christensen은 2012년 「이노베이션 오브 라이프 하버드·비즈니스 스쿨에 둥지를 튼 너희에게」라는 다른 서적을 집필했다. 그는 아버지의 목숨을 앗아간 것과 같은 종류의 암을 이겨낸 뒤 이 책을 집필하면서 일의 만족도, 인간관계, 성실성 같은 문제를 다루고 있다.

Christensen은 매우 유명한 경영자들과 함께 비즈니스 스쿨에 가서 우수한 사람들이 왜 좋지 않은 습관에 빠지는지 궁금했다. 그는 가능한 한 최고의 삶을 사는 방법에 대해 조언한다.

Christensen의 TEDxTalk를 보고 자극을 받아 이 책을 읽어보면, 대부분의 경우, 파괴적 이노베이션의 성공으로 칭찬을 받는 것은 기업이지만, 개인은 어떨까. 창조적 파괴가 일어난 업계의 직원은 이 프로세스의 여파를 느끼게 되지만, 반드시 그렇다고는 할 수 없다.

자신의 시간을 어떻게 배분하고 있는지, 그것이 자신의 목표와 어떻게 관련되어 있는지를 전략적으로 생각해 보자. 세계에 발자취를 남기고 싶다면 기술을 어떻게 키우는 게 최선일까. 실적이나 즉각적인 만족을 추구하면 도취감을 얻을 수 있지만 그 투자전략을 채택하면 기업은 실패하고 직원은 패배감을 맛보게 된다.

Christensen은 강연에서 다음과 같이 말했다.

성공한 기업이 실패하는 원인은 지극히 즉각적이고 명백한 실적의 증거를 제공하는 데 투자하는 것이다. 왜 그렇게 짧은 기간에 하냐면 경영하는 사람이 여러분이나 저 같은 인물이기 때문이다. 그와 똑같은 사고패턴을 사생활에 적용해 슬픈 결과를 초래한다.

창조적 파괴이론은 정의가 어렵고 전문가 사이에서도 모든 해석이 일치하는 것은 아니다. 하지만 장기적인 대처가 무엇보다 중요하다. 장기적인 비전을 가짐으로써 사람이나 기업이나 일시적인 성공 지표에 얽매이지 않고 장기적인 성장을 목표로 할 수 있다. 자신의 삶을 정의할 때 무엇을 우선시하는지를 통제하는 사람은 바로 자신이다.